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| 一位教授校长的领导哲学
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发表时间： 2005-11-23 9:33:00 文章出处： 中国教育报
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校长的领导意在“引领”和“指导”
记者：在大学里当教授，从事学术研究，指导研究生，这是令人羡慕、受人敬重的工作，为什么要到中学去做校长？
杨骞：不太了解我的人，也许会认为我是看重了校长这个“官”，看重了作为校长的“权力”，毕竟在一些人眼中，校长还是很有权力的。从我个人来说，决不是抱着这样的目的去竞聘校长职位的。我是从事教育科学研究的，从开始搞学科教育研究，到后来扩展到整个教育领域，在这个过程中，我越来越有一种认识，就是教育作为一种社会现象，更多地应该是一种实践活动，要对教育进行深层次探索和研究的话，最好能扎根于实践。所以，从大学来到中学，我是有充分思想准备的。
记者：作为一个教育专业研究者，以往您对学校的指导更多的是在学校外围，进行理论上的指导，现在您是身处其中了，能否真正地把您对教育的理解和认识转化成办学实践呢？
杨骞：身临其境肯定要比雾里看花看得更真实，体验得也更深刻。到附中三年多来，虽然我不能把所有对教育的认识和想法付诸实践，但作为一位教育专业研究者，我以比较宽阔的学术视野、强烈的科学精神以及执著的事业追求，不断地把先进的教育思想、教育理念以各种各样的方式和途径带入教师中间，融入教学之中，促进教师专业化发展的效果和提高课堂教学的效率都是比较明显的，如果仅作为专家进行指导是达不到这个程度的。还有，我在努力实践着自己所提出的“为了生存而学习，为了发展而教育，为了幸福而奋斗”的办学理想，为实现“专家型校长，智慧型师资，多样化课程，鲜活的课堂，人文化环境，健全的学生”的办学目标以及“主体发展性教育思想”等办学体系而不断求索。
记者：校长对学校的领导有不同的类型，有的擅长学术性领导，有的擅长用权力管理，那么，您认为您属于哪种类型呢？
杨骞：其实，真正有效的学校管理，应该是两者兼顾的，而不是非此即彼的。当然，在实际学校管理中，由于每个人的特点、风格不一样，会有所偏重。我自然是更注重学术领导。老师们之所以接纳、拥护我，首先是因为我有这样一种学术地位。我是用自己的学术水平和人格、对问题的认识和看法来影响教师，用精心培育和打造的学校主流文化来影响教师，而不只是靠制度、规章来束缚教师，更不是靠校长手中的权力来压制教师。
对于校长的“领导”，不在于如何去“管”人，而在于如何去“影响”人，让教师“主动”地做他应该做的事情。所以我把校长的职责定位在“引领”和“指导”上，并由此充分发挥其他干部和广大教职员工的积极性和创造性，这是我所倡导的校长领导的一种理念。当然也包括用自己的思想和行为“引领”教职员工努力工作、用心工作、快乐工作，“指导”教职员工科学工作、用脑工作、有效工作。努力自塑专家型校长，打造智慧型教师。
记者：从教授走上校长的岗位有三年多了，感受怎么样？
杨骞：三年前，我怀着对基础教育的热爱、对青少年学生的热爱，怀着对自己献身基础教育事业的追求，来到了中学，并从事领导和管理工作，亲身体验着领导者的责任、教育者的重任以及管理者所要面临的繁杂的事务性工作；充分认识到教育作为一个事业的意义在于奉献，教育作为一门科学的意义在于求真，教育作为一种艺术的意义在于创造；感受到教师工作之劳累、学生学习之辛苦、学校建设之艰难，当然也体验到了成功时的喜悦、失败时的痛苦、平庸时的无奈，酸、甜、苦、辣样样俱全。但无论如何，我坚信，我爱我的学生，我恋我的教师，我更离不开我的学校。
教师第一，培训是一种待遇
记者：作为一位校长，他所面对的学校管理工作是多方面的，甚至是庞杂的，但他在处理这些事务时也会有轻重之分，您来附中这三年多来，让您投入力量最大的工作是什么？
杨骞：学校工作无论怎样千头万绪，校长都必须抓住一条主线。我来附中三年多来，重点抓了教师队伍建设，全力为教师的成长搭建平台，争取更多的机会。我是把教师教育作为学校管理、学校发展的一个重大策略来抓的。我有一个观点就是“教师第一”。为什么要这样提呢？在现在的校长领导或管理中，提得更多的是以学生为本，也有的说学生第一。但我认为，从校长管理的角度说，教师是学校教育改革和管理的主力军，教师是学校文化传承和创新的主导力量，教师是学校可持续发展和提升的根本源泉，所以，校长的管理首先要体现以教师为本，以教师的发展为主旨，当然这也并不否定以学生为本，以学生为本更多地应该体现在教育活动之中。
记者：是什么原因促使您这样重视教师的专业发展问题？
杨骞：我想主要是基于两大方面的原因吧。一方面，教育目的的生成性、教育对象的差异性、教育活动的情境性、教育过程的复杂性、教育改革的永恒性，等等，这些都表明教师的知识不能一劳永逸，教师的能力不可一成不变，教师的观念更需要不断更新，所以重视教师的专业发展是优化教育过程、提升教育质量的内在需求，同时这也是符合国际教育发展趋势的；另一方面，在现实学校里，教师们的工作任务重、事务多、压力大、身体累，很难把自己的成长和发展放在一个突出的重要位置，教师本身的自主发展意识比较淡薄；尤其是高级教师职称评上之后，自身发展基本上就没有动力了，这样下去的话，学校的发展就隐藏着一种危机，所以，我把教师专业发展看得很重。
记者：那么，你们在促进教师专业成长方面有哪些具体措施呢？
杨骞：首先，我们专门设立了教师教育处，具体负责教师教育、教师培训工作。
其次，我们把“学习、反思、交流、研究、实践”作为促进教师专业成长的五个基本途径。围绕这几个方面，学校出台了一些规章制度和具体措施，像每学期必有的专家报告，每月一期的文本材料《校长视线》、《教师校本教育前沿》、《班主任在线》，教师反思日记，校本课题研究，外出观摩学习等。
第三，我们把教师培训作为对教师的一种待遇。我们认为，过去的管理忽视了教师的发展对学校发展的重大意义。学校不应只关心教师的生活和福利这些眼前利益，还应着眼未来、从长计议，因此必须抓教师的继续教育、终身学习，关心教师的专业发展和个人成长。为此，我们积极倡导、鼓励教师读教育硕士或外出进修，对取得学位的教师学校全额报销学费。通过这些工作，效果是非常明显的，现在教师的学习热情、自主发展的意识越来越强。
记者：教师的工作主要是在课堂教学中，您这样关注教师的专业成长，那么教师的专业发展如何体现在教学中呢？
杨骞：我理解你的意思，就是会不会形成教师的专业发展与他的课堂教学两层皮现象。我们下大力气做这项工作的初衷，就是通过抓教师的专业发展，促进教师课堂教学水平的提升和教学效率的提高；同时我们也强调，教学的过程是师生共同发展的过程。从一定意义上说，教学本身就是教师解决教学问题、研究教学现象、探索教学规律、实现专业成长的过程。让教师们学习，就是要求教师们领会和把握先进的教育思想和教育理论，并将其贯穿到自己的教学过程中；让教师们反思和交流，就是要求教师们不断总结课堂教学经验，吸取教训，互相合作，共享智慧；让教师们研究，就是要求教师们不断地发现课堂教学中的问题，并通过研究来解决这些问题。当然，要较好地实现这一目的，需要有相应的制度来保障。我们出台了关于教学改革的指导性意见，制订了课堂教学评价量表，建立了教师理论学习制度、校本教研制度、集体备课制度、校级领导和教师听课评课制度。通过这样一些手段，来实现教师专业成长和课堂教学水平提升的双重目的。
学校文化建设最根本的是营造一种积极、健康、人文的氛围
记者：现在的校长们都很重视学校文化建设，但我注意到，当一所学校是张校长时，体现的是张校长文化，而换了李校长后，又是李校长文化了。您怎样认识这种现象？
杨骞：你提的这个问题很有针对性。这可以从两方面来分析，一是已形成的学校文化，不要因校长的更替而断流，重要的是校长要处理好继承与创新的关系，创新绝不是简单地否定传统；二是不能把不良风气和学校文化混同。校长本人的为人处世态度和工作方式都是和学校形象紧密相连的。一个任人唯亲的校长和一个爱大吃大喝的校长肯定都对学校产生着有形和无形的影响。但这只是一种风气，是不良风气，不是文化。
在学校文化建设中，众多校长可能十分关注并强调制度文化的传承与创新，但是实际上，一种制度、乃至一所学校运行的好坏，仅仅依靠制度本身是远远不够的，一种制度的实施或者执行与否，在很大程度上要依赖于一种看不见但却起着支撑作用的制度环境，也就是一种氛围、一种精神文化。所以学校文化的建构中很重要的一个方面就是营造一种积极、向上、健康、人文的氛围，张扬一种振奋人心、与时俱进、自强不息、追求卓越的精神。校长重视学校文化建设是对的，学校管理的最高境界就应该是文化管理。当然，学校文化常常反映着校长的个性特征。
记者：您在学校文化建设上是如何着手的呢？
杨骞：我是从三方面来考虑我们学校的文化建设的。首先，学校文化是一种服务文化。学校是一个服务部门，校长是为教职员工服务的，教师是为学生服务的。现实中，人们不太看得起“服务”，以为服务就是侍候人，其实这样认识是不对的。现在我们要积极倡导、实践这种服务文化，通过服务获得服务对象的认可和肯定，体验教育工作的快乐。
第二，学校文化是一种学习文化。学校不只是学生学习的场所，而且也是所有教职员工的学习场所，是教师专业不断成长的场所。我们一直把教师的学习作为学校管理、改革、发展的重大策略，在学校大兴学习之风，形成浓厚的学习氛围。
第三，学校文化是一种探索和研究的文化。教育具有普遍规律，但教育作为一种实践活动，它的情境性、具体性、个性是很强的。所以学校的办学思想、教育教学行为，需要结合其实际来探索和把握。我始终把课堂教学看成是一个探索的过程，把学校管理作为一个探索的过程，把我们所有行为看成是一个不断提出问题、解决问题的过程。我经常要求我们的中层干部，所有工作都要立足解决问题，而不是简单地下一道指令，只局限在管的层面。对干部这样要求，对老师也同样如此。比如教学，同一个教学内容，不同的学生、不同的场景下能完全一样吗？还有班主任工作，个体性、情境性更强，不注重积累经验，不注重研究怎么行？
记者：营造一种积极、健康、人文的学校文化氛围是非常重要的，那么您作为校长是怎样通过自己的行为来引导这种文化的呢？
杨骞：一所学校的文化氛围与校长密切相关，教职员工不但看你校长是怎么说的，而且要看你是怎么做的。工作中我一直在遵循着：用光明前景鼓舞人心，用光荣事业凝聚人心，用敬业奉献感动人心，用学术权威征服人心，用心灵沟通打动人心，用人文关怀温暖人心，用人格魅力赢得人心，用奖励措施激发人心，用丰厚待遇留住人心，用和谐环境感染人心。我是怎样通过自己的行为来引导我校文化的，值得一说的东西还是很多的，这里我最想说的就是“心存感激”四个字！也只说两件具体的事情：一是我手里有一份全校教职员工的生日表，我每天早晨上班的第一件事就是看看今天谁过生日，然后送给这个人一份以我个人名义印制的生日贺卡和一个生日蛋糕。二是每周一早晨，我都要和“学生校长助理”一起站在学校大门口，迎接教职员工和学生入校，并问候“早上好”。
希望有更多的教育专家或研究者到中小学当校长
记者：至少在教育界有这样一种看法，说东北地区校长的教育观念要比东部一些省市校长的教育观念落后、陈旧一些，您怎么看这个问题？
杨骞：在任校长之前，我曾听一位教育部门的领导说过，大连的基础教育要比上海落后10年；在我任校长之后，我也曾听一位教育部门的领导说过，东北地区、至少在我们辽宁地区名校长的“名”，不是东部一些省市名校长的“名”。人家是带有教育家特点的“名”，对教育有自己的理解和把握，真正按照教育规律办学，而我们这个地区名校长主要是反映在他有多少学生考入清华、北大，以升上清华、北大的人数来衡量一所学校有没有名气，附带着它的校长有没有名气。此“名”与彼“名”是完全不同的。
这里我还介绍一下《新华网》所做的一项“您认为我国教育目前最需要什么”的调查结果，50%多的人认为我国教育目前最需要的是先进的教育理论和真正的教育家。所以我们应该承认，校长之间的教育理论水平、认识水平是有差距的，真正能够谈出一些自己的教育想法或者办学思想的校长还是比较少的。这从你们报纸的版面上也能够反映出来，在上边很少能看到我们这个地区校长的文章。
何为“名校”和“名校长”，这的确是个难以回答的问题。但我认为衡量一所学校教育质量的标准绝对不是考入清华、北大人数的多少，而主要是看学生的发展以及学校品牌，这主要包括：学生是否有特长，教师是否有特点，学校是否有特色，校长是否有绝招儿。
记者：您思考过形成这种差距的原因吗？
杨骞：形成这种差距的原因肯定是多方面的。单就校长本身来说，有一个如何定位自己的角色问题。现在校长的整体状况还是官本位的。如果校长们这样定位，那么他在实际工作中，更多表现出的就是发号施令。我想“校长”的角色不仅是学校共同体的领导者，学校事务的管理者，国家教育意志的执行者，还应该是师生员工的教育者，组织文化的引领者，学校教育与管理的研究者。校长应该更多地从教育专业层面考虑领导、管理问题，深入地研究教育现象、探索教育规律。由此就会形成一个学习、研究、交流、表达的氛围。如果把校长当“官”做，肯定不会形成这种氛围，又何谈校长的办学思想？
另外，现在中小学校长产生的渠道还不宽，主要是在中小学教师中产生和教育行政部门下派。我主张，今后校长的选拔渠道可更宽一些，要从政策、体制、甚至氛围上引导更多教育专家或研究者到中小学来当校长，这对促进地区性的教育改革、全面推进素质教育、办人民满意的教育都是大有裨益的。
记者：您认为教育专家或研究者到中小学当校长的优势在哪里？
杨骞：教育专家或研究者当校长，首先，他会把所有的管理行为作为一个研究问题、解决问题的过程，而不是单纯的“管”；二是他的学术视野比较宽，对教育问题思考得比较深刻，可以站在教育思想和理念的前沿领导和管理学校；三是他的学术权威的影响力是一般校长缺乏的。比如，我认为，从研究的角度，学校管理就是不断地发现、协调、平衡、并解决人与人、人与事(或物)、人与自身的矛盾关系的探索过程，我把自己的学校管理定位在处理这样的“十大关系”上：教育行为与教学效率的关系，教育观念与教育行为的关系，师德与教学能力的关系，教师与学生的关系，教学与教研的关系，学习与工作的关系，奉献与索取的关系，我与他人的关系，我与自我的关系，我与学校的关系。
当然，我这里说专家或研究者当校长的优势，绝不是看轻中小学教师中产生的校长，事实证明，这里有很多非常优秀的校长。我的基本观点是，校长队伍要多元化，以面向社会竞聘的方式取代现行的校长任命制。
简介
教育学博士、教授的头衔他都有，还有多年在大学教科所当所长的经历，这一切使他成为一个典型的教育专业研究者。然而，他不恋书斋，不固守著书立说的研究者角色。三年前，通过竞聘而成为一所中学的校长。他就是杨骞——现任辽宁师范大学附属中学校长，也是辽宁省基础教育战线第一位教授校长。
当校长，对杨骞来说，是一个陌生的角色。三年前，他在不断地追问“校长是什么”、“校长做什么”、“校长如何做”的过程中走上了校长岗位。三年后，实际工作的历练使他更深刻地体会到“校长”角色的分量，并在基层教育工作者与教育研究者这两种角色之间找到了结合点。
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